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领导班子建设中的隐文化现象
发布日期:2007年09月06日    点击次数:     作者:冷亚春    来源: 来源:党政论坛

领导班子建设中的隐文化现象

(一)

  显性与隐性是事物共同具有的两种属性。反映在文化的层面,则称之为显文化与隐文化。领导班子建设,包括思想建设、组织建设、文化建设诸多方面,用显文化与隐文化的范畴研究领导班子建设中的某些问题,其实是很有意思的。

  领导班子建设中的显文化现象主要是指领导机关选拔领导者的素质要求(明确的、公开的)和领导班子议事决策及领导方式的各种规章制度(或有明确规定的办事程序等),集中体现在有关领导班子建设的各种文本之中;隐文化现象则主要是指该领导班子及各成员“非文本”的办事行政习惯及相互之间交往的“默认规则”。在很多单位、很多时间、很多事务上,后者的作用不可小觑。

  一个干部新到某企事业单位上任,他最先看到的应是领导班子制度化的文本。这种文本在全国很多地方企事业单位中都有,且大同小异。但如果是一个“有心人”的话,他会很快发现在“文本”之外的东西,比如:

  班子集中度很强,往往议事时副职都不愿发言,而让正职唱“独角”,但这并不代表副职对决议案的认同;

  班子集中度较弱,则形成“诸侯割据”,议事时,哪个线条的事务就由分管该线条的领导“谈意见”、“出主意”,其他人(包括主要领导)都随声附和,达成各管一方的默契,议事实际上是通报情况;

  或班子发生意见分歧,其他人总要“回避”,或“上厕所”,或“出去打电话”,且都不主动回来,除非主要领导让秘书来叫,或者就此散会,下次再议、或不议;

  或对某决议草案讨论时,一定是某主要领导先发言,然后是B角、C角等,再轮到新人;如果新人“不自量力”,打破顺序,就会遭来“非议”,即使他提出的意见是正确的;

  或班子议事的时间有约定,应在一定的时间之前结束,超过时间,除发言者外,其他人会相继离席,使会议形成“实际结束状态”,等等。

  比较极端的事例为前一段《中外管理》杂志上讨论的“乐百氏现象”,加拿大加中经济促进会会长王辉耀先生指出:“乐百氏高层换班,从表面来看似乎很正常,但从深层次看隐含许多不正常的东西。为什么不是何伯权一人而是集体辞职,无疑是‘哥们儿义气’在其中起了很大作用。要干一起干,要走一起走,这种‘哥们儿义气’在创业初期会起到一定的凝聚作用,但带到现代企业管理中是非常有害的。”这其实也是领导班子建设中的一种隐文化表现。

  (二)

  领导班子隐文化形成的原因主要有三:一是该单位主要领导者(即党政一把手)的个人领导风格所致。有的主要领导者处事果断,善于拍板、崇尚雷厉风行;有的领导者处事民主,善于议事,习惯于“一慢二看三通过”;有的领导者喜欢事必躬亲,且十分具体,属“婆婆型”;而有的领导者,又习惯于充分分权,原则领导,属“甩手掌柜”,等等。领导者特别是主要领导者的处事风格应是形成领导班子隐文化的主要原因。二是该单位人文传统等历史风格的影响。在一个单位长期历史沿革与发展中,人文传统会形成很强烈的团队文化传统,这种文化传统浸润于单位的人与事、方方面面,强烈而显现,具有顽固性、反复性、包容性的特征,比如在一所具有长期民主意识人文传统的高校中,即使来了一位具有独断能力的新校长,要想立即当“家长”也很难,可能“三把火”把自己烧焦了。三是该单位领导班子成员的从众行为的铺垫。领导班子中一种隐文化的形成,从实质上说,是一种从众的文化形式,这种形式一旦形成就具有强烈的排他性,这也就是每一个新进班子人员首先能感觉到的。如果一个人冒失违反“游戏规则”,就会发现犹如落入陷阱,进行着“一个人的战争”,最终或一事无成,或一走了之;而聪明人之所以可能赢得胜利,主要在于“后发制人”,这是需要条件的。

  (三)

  领导班子建设中的隐文化现象很难一概地说“好”或“不好”。每一种隐文化现象都象性格或品格特征一样,带有自身的两面性特色。问题不在于有没有隐文化现象(这是普遍的),而在于有没有自觉。所谓自觉就是要自觉认识和分析领导班子和个人身上存在的隐文化现象,从单位改革与发展的大局着眼,从班子建设的长远目标着手,发扬优点,纠正不足,从而培育出一种能适应单位发展需要的、优秀的领导班子文化建设的成果。当然,关于自觉,也因人因事因时而异,没有统一的、一劳永逸的“药方”。但是有三种思路可以提供参考:

  一是结构性建设。就是主要领导者要从班子结构做起,在人员文化、性格、能力和特长等方面进行选择性搭配,形成包容性互补格局;或者是找“志同道合”者,减少磨擦,提高效率或效益。但结构性建设也有局限性,其一是主要领导者才可能提出“选择”;其二是新建班子才可能进行“选择”;其三是“选择”本身也可能造成更为严重的从众倾向,不利于班子对重大问题的多向决策。因此在结构性建设中,主要领导者一定要胸襟开阔,善于设置有限的“反对者”。所谓“有限”,以能掌控为度。

  二是技巧性建设。就是主要领导者要善于针对自己的“弱项”,比如“独断性性格”,采用适宜的方式来予以纠正。比如在决策之前与班子成员多做个别酝酿,或到基层召开座谈会直接倾听群众意见与建议;再或请一位相对班子多数成员比较信任的“倾听者”,与各方商讨、妥协,由其充当桥梁或“缓冲”,反思决策议案的准确性,然后再在班子会上正式提出议决,这种情况往往更能顾及“独断者”的权威与民主精神。

  三是波浪性建设。这是就实现民主化目标而言的。班子建设中民主与集中的矛盾各不相同,但相比较而言,班子隐文化问题,更多的是由于民主不足造成的,因此民主化建设目标任务更重一些。克服隐文化负面影响,提高班子民主程度,就要首先设定目标,分段实施在每一阶段要提出具体措施,形成共识,并运用多种舆论工具进行宣传,把实践经验加以总结规范,形成新的文本性制度;要强调制度的配套性、完整性和规范性,加大对罚则的执行监督与力度,且定期检查,慢慢养成习惯,使隐文化显象化、正面化、规范化,从而形成一轮新的制度性建设。

  当然,“药方”远不止三种,然“自觉者”可“事竞成”。

 
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